Una empresa de Levante fabricante de materiales especiales para la construcción había iniciado su actividad exportadora con éxito en Latinoamérica y ahora se planteaba su expansión al resto del mundo.
Habían tenido el acierto de encontrar a un export area manager que conocía bien en mercado Latam para sus productos y en menos de dos años habían establecido una red comercial en los principales países del subcontinente que generaba un flujo regular de negocio creciente.
Con la seguridad adquirida de su capacidad competitiva a nivel mundial y los recursos que aportaba el creciente negocio internacional se plantearon acometer su desarrollo internacional global. Pero en el comité de dirección surgieron dos criterios opuestos en la manera de abordar este proyecto.
Una parte pensaba que había que repetir la experiencia que tan bien les había funcionado en Latam contratando a otro export area manager experto en su sector en otra área del mundo. En cambio, la otra parte defendía la conveniencia de contratar a un experto en marketing internacional que evaluara todos los grandes mercados potenciales a fin de tener una idea clara de hacia dónde debían priorizar los esfuerzos.
Los segundos pensaban que había que conocer antes de actuar, para evitar el riesgo de pérdida de oportunidades de mercados interesantes y de invertir recursos en zonas poco rentables. Temían que el éxito inicial no se repitiera en otra área, ya fuera por causa de que el mercado elegido no fuera el adecuado o porque el manager seleccionado no estuviera a la altura.
Los primeros en cambio creían que la reducida dimensión de su empresa no les permitía dedicar recursos a investigaciones que no generaban negocio y que había que invertir en actuaciones comerciales, ya que el mercado potencial era todo el mundo. Dudaban sobre la utilidad de la investigación planteada y temían que las conclusiones solo confirmarían sus propias intuiciones, aumentando la burocracia cuando lo que necesitaban eran acciones generadoras de negocio, aunque en realidad no tenían claro cuál era la próxima zona a atacar.
Finalmente convinieron en que lo ideal sería un mix de ambos criterios, es decir, un profesional que hiciera una evaluación previa de los mercados, seleccionara el más adecuado y lo desarrollara comercialmente. Una mezcla de marketing y comercial, aunque asumían que en este caso le faltaría el conocimiento profundo inicial del mercado seleccionado con que habían contado en la primera experiencia.
Cuando nos contactaron para buscar a un ejecutivo de estas características y nos plantearon sus dudas sobre la definición del puesto de trabajo, les confirmamos la tendencia actual a dejar las nuevas posiciones directivas muy abiertas y que sean los propios ejecutivos los que las desarrollen de acuerdo con sus capacidades dentro de las directrices y objetivos establecidos. Sin embargo, al ser tan amplio el abanico de posibilidades y ante la imposibilidad de establecer objetivos concretos, les aconsejamos la opción de contratar al directivo seleccionado en la modalidad de try&hire, una variante del headrenting muy útil para los casos de indefinición de nuevas posiciones directivas.
Esta opción consiste en que, después de una cuidadosa selección del ejecutivo adecuado y tras aprobarlo la empresa, nosotros contratamos sus servicios a la empresa con una dedicación acordada y durante un tiempo determinado. Al cabo de este período se evalúa su desempeño en el puesto, que ya habrá sido definido en el curso de su actividad, permitiendo así establecer objetivos de futuro y valorar su remuneración en fijo y variable, además de delimitar su encaje en la organización. En caso de evaluación positiva, la empresa contrata al directivo en plantilla con la seguridad de un desarrollo previsto eficaz y rentable. En el caso eventual de evaluación no satisfactoria, sea al final del período o durante el proceso, se procedería a una nueva selección y al cambio del directivo asignado.
En el caso comentado la empresa nos alquiló a un directivo en headrenting en la modalidad try&hire con una dedicación del 60% durante un año. El directivo dedicó los primeros meses a evaluar los diferentes mercados divididos en grandes áreas, evaluando su potencial y las fuerzas y debilidades de la empresa para entrar en ellos. Por su propia inclinación, voluntad e interés, unido al potencial de la zona y a algunos contactos previos que tenía de su anterior actividad, se decantó por desarrollar el mercado de Oriente Medio y Norte de África, para el que diseñó un plan de acción que puso en marcha, buscando agentes, distribuidores y clientes, así como prescriptores y empresas colaboradoras de sectores complementarios para realizar proyectos conjuntos. Al finalizar el contrato try&hire, el negocio ya estaba en marcha en la zona y la empresa ha contratado al directivo en su plantilla como un valor seguro de futuro.
Ahora la empresa tiene dos áreas muy bien cubiertas: Latinoamérica y Oriente Medio/Norte de África, además de un estudio base sobre el potencial de mercado para sus productos en las otras grandes zonas del mundo. Para continuar su desarrollo internacional el comité de dirección ha decidido contratar a otro ejecutivo de exportación, y vuelve a haber diferentes opiniones, esta vez sobre la siguiente zona a abordar. Pero lo que tienen todos claro es que, cualquiera que sea la zona, como no disponen de elementos reales para establecer objetivos y valorar las dificultades, lo contratarán inicialmente en régimen de try&hire para que el ejecutivo defina su propio puesto y así puedan luego contratarlo con la seguridad de incorporar a un colaborador integrado y rentable, con unos objetivos y remuneraciones realistas, fiables e interesantes para todos.
Este es solo un ejemplo de las ventajas del sistema try&hire, que es aplicable a todas aquellas posiciones directivas de nueva creación, en las que es difícil delimitar las funciones, establecer objetivos y valorar las remuneraciones, ya que solo al cabo del tiempo se podrá evaluar su verdadero potencial y enfoque, que además se verá condicionado por el propio directivo que lo desarrollará. Así se evita el riesgo de que un planteamiento inicial teórico pueda resultar equivocado, creando frustración tanto para la empresa como para los ejecutivos asignados.
Este sistema está en línea con las tendencias actuales de las expectativas de los directivos, cuyos objetivos profesionales están cada vez más enfocados hacia proyectos que permitan un desarrollo creativo con amplio espacio de maniobra más que a una ejecución profesional de posiciones más encajonadas en un organigrama cerrado.
En conclusión, el servicio try&hire permite una verificación previa del acierto en la configuración del tándem posición-directivo a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo rentable y eficaz.