Una start-up tecnológica había conseguido una primera ronda de financiación de inversores para un prometedor proyecto de una plataforma de venta de packs con una ingeniosa combinación de productos y servicios diseñados específicamente para un nicho de mercado determinado.
El plan de negocio era atractivo y las primeras pruebas de mercado habían dado resultados satisfactorios. Consiguieron un equipo de colaboradores eficaz y motivado que desarrolló y puso en marcha la plataforma con un reducido número inicial de packs surtidos por unos pocos proveedores, y los clientes acudieron con unos resultados que cumplían las expectativas. Tanto los equipos de desarrollo de la plataforma, como los de marketing promocional para obtener clientes en la red y los responsables de diseñar los packs y conseguir proveedores demostraron su capacidad y eficacia.
Pero los inversores habían invertido en base a un proyecto escalable y habían establecido unos objetivos con un portafolio diversificado de packs antes de decidir la segunda ronda, que demostraran que el proyecto podía ir más allá de los packs básicos iniciales, cuyo éxito ya se presuponía, pero que tenían un techo limitado.
Así pues, tras el éxito inicial, el emprendedor se lanzó a crear nuevos packs, aumentando en consecuencia el número de proveedores, para multiplicar los clientes y las ventas a fin de alcanzar los objetivos establecidos y superar la siguiente ronda de financiación.
Y ahí empezaron los problemas, no porque los equipos no fueran capaces de diseñar packs, conseguir proveedores o promocionarlos en la red, sino porque el volumen superó la capacidad organizativa de la empresa. Los nuevos packs tardaban en cerrarse por demoras en algún proveedor que lo integraba e incluso sufrían cambios después, su introducción en la plataforma presentaba problemas en su clasificación de búsqueda debido a criterios poco claros que creaban confusión y su promoción no estaba siempre bien coordinada con su disponibilidad.
El empresario perdió el control con el aumento de volumen y cada sección culpaba del fallo en la cadena a otra, sin que él consiguiera establecer un sistema organizativo adecuado al nuevo volumen de trabajo. Entonces acudió a un conocido a quien creía con capacidad y le encargó la organización de la empresa, solo para darse cuenta al poco que en este aspecto no sabía más que él.
El proyecto ya preveía contratar a un gerente que dirigiera la empresa en todos sus aspectos tras la nueva ronda de financiación, pero en aquel momento se precisaba con urgencia un jefe de proyecto que desatascara la situación, entendiera rápidamente la problemática y organizara un sistema de trabajo fluido. Y lo precisaba de forma temporal porque en la siguiente fase ya establecerían una organización profesional adaptada al nuevo volumen, en la que cambiarían bastantes cosas.
Entonces acudió a nosotros para que le proporcionáramos de forma inmediata un jefe de proyecto en interim-management con garantías de que fuera capaz de organizar el trabajo de manera rápida con los medios que disponían a fin de llegar a los objetivos establecidos para la siguiente ronda.
Al cabo de dos semanas el nuevo interim manager comenzó su actividad en la empresa, detectó los fallos, delimitó responsabilidades, atendió y desestimó excusas, definió un sistema de flujo de trabajo coordinado y formó a los equipos para seguirlo, medió entre conflictos y reafirmó la motivación de las personas para alcanzar los objetivos establecidos. En poco tiempo, el equipo recuperó el espíritu y la ilusión inicial al darse cuenta de que, con la nueva manera de trabajar, sus esfuerzos podrían conseguir alcanzar los objetivos.
A la espera de la segunda ronda, algunos de los objetivos ya se han alcanzado pero el objetivo de este artículo no reside en conocer el resultado de esta segunda ronda de financiación, sino en demostrar que, ante problemas puntuales o retos que una organización no es capaz de superar por sus propios medios, existen profesionales competentes muy preparados que pueden aportar su talento para solucionarlos de manera eficaz e inmediata.
El interim management, que está muy desarrollado en los países de nuestro entorno, todavía no ha sido asimilado de manera generalizada por la cultura empresarial española, y espero que casos como éste sirvan de ejemplo a las empresas de nuestro país para familiarizarse con él y conocer sus ventajas.